Con alma de startup

Una de las grandes dificultades por las que puede atravesar una startup de elearning al consolidarse está en mantener su capacidad de adaptarse con rapidez al mercado.

El crecimiento de su estructura interna permite establecer áreas especializadas donde los mandos intermedios organizan los equipos destinados a desempeñar distintas funciones de la empresa.

Si estos mandos intermedios permanecen en la empresa el tiempo suficiente, en un sector tan ligado a las tecnologías como el elearning, requerirán de una dedicación a la actualización continua, así como un conocimiento del mercado, las tendencias y las distintas herramientas del sector para seguir aportando valor a la empresa.

Si la empresa no contempla esta actualización como una tarea esencial del mando intermedio y queda en manos de su inquietud personal, se corre el riesgo de que la dinámica del trabajo diario ocupe toda su jornada, sin encontrar nunca el momento de informarse y formarse.

Con el tiempo, las ideas originales se van cristalizando hasta mantener como válidos conceptos que en el mercado se consideran obsoletos. Además, las prácticas empresariales también se bloquearán, adaptándose cada vez más a lo que los empleados saben hacer, y cada vez menos a los requerimientos de los clientes.

Cuando un empleado nuevo se incorpora en una estructura consolidada, cualquier intento de innovación o de incorporación de su conocimiento de otras realidades empresariales será considerado una amenaza en un sistema donde todos se sienten cómodos.

Como consecuencia, el nuevo empleado deberá adaptarse a un sistema que considera obsoleto, o sufrir el “acoso” de sus compañeros, que tratarán sobre todo de desprestigiar la credibilidad profesional del recién incorporado. Si no es creíble, no hay por qué hacerle caso y el estatus quo organizado no sufrirá riesgos.

Poco a poco, este comportamiento deriva en redes de influencia donde unos se protegen a otros y cualquier extraño al sistema es “educado” o “rechazado”.

Los mandos intermedios van realizando una criba previa, hasta donde les es posible, para garantizar que las nuevas incorporaciones encajen perfectamente en el status quo, de modo que en ningún caso supongan una amenaza y dependan de su ayuda para sobrevivir en la empresa.

Con el tiempo, los empleados dinámicos y deseosos de cambio dejan la empresa, y quienes permanecen son los que se sienten cómodos en un sistema rutinario, sin grandes retos ni grandes sorpresas.

La vida real, al otro lado de los muros de la empresa, continúa evolucionando, cada vez más rápido. El resultado es que los productos ofrecidos cada vez responderán menos a las necesidades de los clientes, y si la empresa no abre sus puertas a nuevos ojos que refresquen los procedimientos y los productos, se comenzará a escribir la crónica de una muerte anunciada.

Desde dentro, una solución a este problema no sólo consiste en destinar un tiempo a la formación continua, sino realizar una rotación de puestos para forzar a los empleados a aprender nuevas tareas, salir de su zona de confort y romper camarillas de influencia.

Rotar los equipos, los proyectos e incluso las jerarquías evitará que determinados perfiles echen raíces demasiado profundas en los pilares de la empresa. Permitir que unos empleados actúen de responsables en unos proyectos y de equipo de desarrollo en otros evitará que determinados perfiles tejan redes de influencia y “sometimiento” al sistema cristalizado de los demás.

Sobre todo, es fundamental no olvidar lo obvio: lo importante, siempre, es el cliente, no la red clientelar interna.

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