Gestionar un proyecto de elearning requiere de una serie de pasos que por falta de tiempo, experiencia, capacidad o todo a la vez, no siempre se siguen. Veamos cuáles son las meteduras de pata más frecuentes de quienes se enfrentan a sus primeros proyectos:

1. Planificar de acuerdo a deseos, no a los recursos disponibles: Los jefes de proyecto con poca experiencia suelen pasar por alto que no disponen de sus equipos al 100% (normalmente las empresas dedican sus recursos a varios proyectos al mismo tiempo). Esto afecta tanto a los equipos internos de producción como a los equipos del cliente. Además, suelen saltarse el calendario de festivos (ojo, que en España son distintos por Comunidades Autónomas), por lo que habrá días en los que o bien el equipo o bien el cliente no esté disponible, y eso debe quedar reflejado en el plan de producción.
   
2. No hacer una evaluación de riesgos al programar un proyecto: No siempre las cosas salen bien a la primera. Puede que falle la comunicación con el cliente, que el jefe de proyecto confunda su forma de hacer las cosas con lo que el cliente le solicita, o simplemente, que el cliente cambie de opinión o venga una pandemia. Cualquier cosa puede interrumpir, bloquear o modificar la buena marcha de un proyecto. ¿Cómo se refleja esto en una buena planificación? A través de “colchones de tiempo” en cada fase del proceso, calculados en una situación pesimista (donde todo lo que puede salir mal, saldrá mal), realista (donde sólo lo más probable saldrá mal) y optimista (donde todo se estima que saldrá bien). Tener los tres escenarios en mente permitirá saber cuándo finalizará el proyecto si nada falla, si las cosas salen medianamente bien o si todo es un desastre. Las cosas seguirán saliendo mal, pero al menos, estarás mentalizado para ello y tendrás un plan B preparado para reaccionar.
   
3. Calcular los tiempos por los demás: Sólo un programador sabe lo que se tarda en hacer un desarrollo; un diseñador gráfico sabe lo que tarda en realizar un diseño, un editor lo que tarda en montar y postproducir un vídeo, un experto lo que tarda en tener el contenido en bruto, un diseñador instruccional lo que tarda en hacer un guión y un maquetador lo que tarda en montar una página de un curso. Pretender decidir por ellos lo que les llevará hacer su trabajo te conducirá de nuevo a tener una lista de deseos (los tuyos), no un plan de proyecto realista. Este problema tiene una solución muy sencilla: Preguntar.
   
4. Definir el proyecto que queremos producir, no lo que necesita el cliente y su usuario final: Los jefes de proyecto inexpertos sienten la imperiosa necesidad de demostrarle a todos que no son unos ineptos. Es más, se les suele ir la mano y quieren demostrar que lo saben todo. Esto no se limita sólo al equipo interno de trabajo, sino que puede incluso extenderse hasta el cliente. Su opinión, sus necesidades, quedan en el olvido, y se pasa de una asesoría a una imposición de producto. El resultado es que el único satisfecho con el resultado final será el jefe de proyecto inexperto. Es una lástima que no sea el que pague las facturas, ni el que realmente lo sepa todo para que el producto impuesto sea el óptimo.
   
5. Realizar una estimación ineficiente de los recursos necesarios: La falta de experiencia suele llevar a pensar que se puede abarcar más de lo que realmente se es capaz en cada caso. La consecuencia es un proyecto detenido a mitad de trayecto por infinitos cuellos de botella, esperas por parte del cliente y un equipo de trabajo explotado y harto.
   
6. Lanzar el proyecto sin reunión de lanzamiento del proyecto: Esta reunión es fundamental. Pone foco en lo importante del proyecto, deja saber a todos cuáles son las fases a seguir, quién hará qué y cuándo, de quién depende el trabajo de cada uno, a quién recurrir en caso de emergencia, cuáles son las fechas de entrega de cada hito del proyecto y dónde encontrar los recursos necesarios para cada perfil. Sin esta reunión previa, tendrás a un cliente desconcertado y a un equipo descoordinado.
   
7. Subestimar al cliente: Éste viene derivado del punto 4: Si el jefe de proyecto inexperto lo sabe todo, necesariamente esto convierte al cliente en un ser idiota (y de paso, también a las personas que componen el equipo de trabajo). Frases como “el cliente no sabe lo que quiere”, o “no tienen ni idea de cómo se hacen las cosas” son típicas de este tipo de perfil de jefe de proyecto inexperto, inseguro y por ende, autoritario. El cliente no es tonto; se dará cuenta si las cosas no salen todo lo bien que cabría esperar, si le mientes, si le impones cosas que no son necesarias, si ignoras sistemáticamente su punto de vista o si das prioridad a otros clientes y les dejas en modo “espera”. Y aunque creas que por determinadas circunstancias es un cliente cautivo, recuerda: torres más altas han caído. No abuses de la paciencia y la buena educación de tu cliente, porque no son infinitas.
   
8. No saber negociar: En una buena negociación, ambas partes ganan. Si quieres ganar siempre, tendrás a un cliente perdedor que no querrá volver a verte en futuros proyectos (esto aplica también a tu equipo). Deja que todo el mundo se sienta satisfecho con la solución al problema aunque tengas que ceder en parte. A largo plazo, saldrás ganando.
   
9. Dejar que las “batallitas” internas lleguen a tu cliente: Esto es algo que por desgracia, sobrepasa a los jefes de proyecto inexpertos y se extiende a todos los jefes de proyecto que temen por su puesto de trabajo. Con la llegada de la “amenaza fantasma” de los freelances, esta situación se suele acentuar aún más entre los trabajadores con un puesto de trabajo fijo: Son conscientes de que su empresa quiere adelgazar cada vez más la estructura interna para abaratar costes fijos y ser más flexibles en función de las cargas de trabajo en cada momento. Por eso, los profesionales autónomos eficientes que trabajan fines de semana, festivos y a horas intempestivas, que cumplen con las fechas de entrega y las normas del cliente y que sólo suponen un coste por producto entregado, son temidos y hasta repudiados por los equipos internos.
   Esta situación puede derivar en auténticos bloques de poder internos que le declaran la guerra (sutil o abiertamente) a los autónomos que trabajan en los mismos equipos y para el mismo cliente. Si algo sale mal, será siempre culpa del autónomo. El equipo interno nunca se equivoca; de hecho, pueden darse auténticas campañas propagandísticas mediante mensajes en reuniones y mails al cliente donde se exaltan las beldades del equipo interno y se desprecian (o en el mejor de los casos se silencian) las aportaciones y logros de los autónomos.
   El cliente suele percibir este tipo de situaciones y sabe que unos miembros del equipo de trabajo de su proveedor son defendidos más que otros. Esto se convierte muchas veces en la grieta donde introducir la cuña para hacer presión y lograr más por menos: Si el cliente acusa a la parte débil de haber hecho algo mal, sabe que el proveedor no le defenderá y asumirá la culpa. Es tiempo entonces de pedir una compensación: De esta forma, el cliente no asume su responsabilidad en retrasos en las entregas, en pedir rehacer el contenido en mitad de una producción, en dar los contenidos inadecuados… porque sabe que la falta de cohesión interna del equipo del proveedor le hace vulnerable y asumirá responsabilidades que no le corresponden, siempre que el castigado sea un externo. Por desgracia, el mayor perjudicado no es sólo el autónomo, sino la empresa que le contrata, quien asumirá los costes de una gestión desintegrada de su equipo. A corto plazo el ganador es el cliente, pero a medio/largo plazo estas prácticas acaban destruyendo a sus mejores proveedores.
   
10. Complicar lo innecesario para lucirse o diferenciarse: Parece que los jefes de proyecto inexpertos piensan: Cuanto más complejo sea el producto, cuando más complicado el proceso de producción, más se notará lo mucho que sé y más imprescindible será mi figura para que todo salga bien. El resultado es un producto más caro de producir de lo esperado para un producto final que no se ajusta a lo que necesita el cliente y que por estar tan personalizado, será difícilmente reutilizable a futuro sin un alto coste de adaptación. De nuevo, sólo le gustará al jefe de proyecto inexperto.
    
11. Generar pasos superfluos para aparentar que haces algo: Esto suele ocurrir sobre todo en jefes de proyecto que o bien cobran por horas, o bien tienen que justificar a la empresa el tiempo que dedican al proyecto; acaban inventándose tareas o pasos intermedios donde ellos son los protagonistas, pero donde realmente no aportan ningún valor. Cosas como validaciones intermedias donde se corrige lo que el cliente ya ha dado por bueno, reuniones interminables o reiterativas que podrían ser sustituidas por un simple mail o convertirse en intermediarios en las comunicaciones con los expertos o el cliente, sin ni siquiera abrir los mails de unos y otros, son algunos ejemplos.
    
12. Hacer validaciones internas sin contar con el criterio del cliente: A no ser que se trate de una ingeniería o un proyecto científico donde la exactitud sea un requisito imprescindible, por lo general, los clientes no esperan que los cursos que se les entreguen sean perfectos. Prefieren que sean óptimos. Con esto quiero decir que quieren un producto barato y rápido de producir que cumpla con sus necesidades. El jefe de proyecto debe saber priorizar las validaciones que aportan un gran valor pero requieren poco tiempo y recursos de ejecución, seguidos de los que aportan menos valor pero siguen requiriendo bajos costes de tiempo y recursos, para finalmente cotejar con el cliente aquéllos que suponen un alto coste en tiempos y recursos, pero aportan valor. Hay que dejar que sea el cliente quien decida si quiere ampliar el plazo del proyecto o asumir nuevos costes para incorporar una mejora compleja, porque a veces, simplemente no le compensa y el producto final le sirve tal y como está (mejor hecho que perfecto).
    
13. Gorronear el talento y apagar brillos ajenos: En lugar de esforzarse por lograr un resultado que merezca la pena exponer como mejor práctica de equipo, los jefes de proyecto inexpertos roban las ideas ajenas, se las apropian, presumen de ellas como si fueran suyas, y exageran, inventan o hasta incluyen errores en el trabajo ajeno o lo recortan para que no desluzca el suyo (parecen seguir esta máxima: si no tienes luz propia, apaga la luz de quien te hace sombra). Aquí, todos pierden: El cliente recibe un producto defectuoso, el inexperto sigue siéndolo, el que sabe es menospreciado y al final acaba dejando el equipo, por lo que la única esperanza en la empresa de que las cosas mejoren desaparece con su salida del equipo. Triste pero real como la vida misma.
    
14. Creerse que ser jefe de proyecto significa ser “jefe”: Un buen jefe de proyecto es invisible y capaz de hacer que todo fluya como por arte de magia. Los protagonismos, auto-dramas, imposiciones, exigencias innecesarias, ninguneos y malos modos sólo llevan a que todos piensen lo mismo: Ojalá le dé un mal aire o le toque la lotería y nos lo quitemos de encima. Basta con estar atentos a las necesidades de todos para poder resolverlas con la mayor antelación posible sin autobombos innecesarios.
    
15. Tener miedo a delegar: Si todo sale bien cuando no estás, igual se nota que no eres tan imprescindible como querías hacer creer. Si las circunstancias obligan, el jefe de proyecto inexperto o asustado delegará dejando información incompleta, incorrecta o mal enfocada a su sustituto, para que con un poco de suerte, no le dé tiempo a organizarse antes de que se termine la sustitución. Si todo es un caos en tu ausencia, parece que sólo tú puedes resolver los problemas de los proyectos. La realidad es que la empresa se dará cuenta de que necesita un suplente bien informado y entrenado por si te cae un ladrillo en la cabeza, y acelerará el proceso que intentabas evitar.
    
    ¿Te has encontrado alguna vez en alguna de estas situaciones? Comparte tus experiencias en la zona de comentarios de este post.